Executive Containment
als Format für HR

Vor einigen Tagen habe ich lange mit einer lieben Bekannten gesprochen, die viele Jahre die Personalentwicklung eines Konzerns geleitet hat. Sie kennt Coaching von beiden Seiten, als Auftraggeberin und aus eigener Reflexion, und wollte von mir eine Einordnung. Dieser Essay ist meine Antwort. Er kommt in einer Zeit, in der vieles zugleich überläuft, gesellschaftlich, politisch und wirtschaftlich, und in Unternehmen landet all das am Ende auf denselben wenigen Schreibtischen.

Wenn eine Führungskraft unter Druck gerät, antworten viele Unternehmen mit einem Angebot. Die Personalentwicklung aktiviert den Rahmenvertrag mit der Coaching-Plattform, ein Begleitprozess wird aufgesetzt, zehn Termine, zwanzig, dreißig. Das ist gut gemeint und in sich logisch: Wer vor einer schweren Aufgabe steht, soll Unterstützung bekommen.

Ich halte Coaching für ein gutes Format. Es entwickelt, öffnet Wege und trainiert, was jemand noch nicht kann. Dafür braucht es eine Voraussetzung, die in der Krise oft fehlt. Platz.

Die volle Tasse

Es gibt eine bekannte Zen-Geschichte. Ein Gelehrter besucht einen Meister, um etwas über Zen zu erfahren, und redet vom ersten Moment an. Der Meister schenkt Tee ein, und als die Tasse voll ist, gießt er weiter. Der Tee läuft über den Tisch. Der Gelehrte ruft, die Tasse sei doch voll. Eben, sagt der Meister. Wie soll ich Ihnen etwas zeigen, solange Ihre Tasse voll ist?

Der Meister gießt mit Absicht nach, um etwas sichtbar zu machen. In Unternehmen geschieht dasselbe ohne Absicht. Die Tasse einer Geschäftsführerin mitten in einer Übernahme, eines Bereichsleiters in einem Streit unter Gesellschaftern, ist längst voll: mit Zahlen, Loyalitäten, Erwartungen und mit Sorgen, die im Haus niemand aussprechen darf. Und das Unternehmen schenkt nach. Ein neues Ziel, eine neue Methode, eine Aufgabe bis zum nächsten Termin. Jede davon ist vernünftig. Zusammen laufen sie über.

Die Falle liegt also im Zeitpunkt, nicht im Coaching. Ein Format, das auf Entwicklung gebaut ist, fügt hinzu. Wer überfüllt ist, braucht zuerst etwas anderes. Wer gehalten wird, denkt weiter. Wer sich verteidigen muss, denkt enger.

Was Containment anders macht

Containment fragt nicht, was jemand noch lernen muss. Es fragt, wie ein Raum entsteht, in dem eine überfüllte Lage wieder entscheidbar wird.

Dieser Raum lebt von seinem Rahmen: eine vereinbarte Zeit, Diskretion, eine Begleitung, die nichts verkauft, nichts deutet und nichts vorschlägt. Hier darf alles auf den Tisch, auch das Ungeordnete, das Widersprüchliche, der halbe Satz, den man im Vorstand nie sagen würde. Der Berater nimmt das auf, hält es aus und hilft beim Ordnen. Er unterscheidet, was zur Person gehört, was zur Rolle und was zum System. Dann gibt er es geordnet zurück. Ich nenne das den Beobachterprimat: Wer seine Lage einmal von außen sieht, geordnet und ohne fremde Bewertung, erkennt oft selbst, was er eigentlich schon weiß.

Dann ist der Raum leer. Und es bleibt eine einzige Frage: Was fehlt?

Die Frage ist schlicht. Jeder kann sie stellen, sie kostet nichts. Ihren Wert bekommt sie aus dem Moment, in dem sie gestellt wird, wenn die Tasse leer ist und die Lage geordnet, und von jemandem, der die Prozesse kennt, aus denen sie kommt. Dann antwortet der Klient selbst.

Wer in einer überfüllten Lage zwanzig Wochen Coaching bucht, gießt zwanzig Wochen lang nach. Die eine Frage im leeren Raum kann diese zwanzig Wochen sparen. Und sie arbeitet in der Gegenwart statt in einer Zukunft, die niemand kennt.

Für den Inhalt und die Entscheidung bleibt die Führungskraft verantwortlich. Der Berater haftet für den Raum.

Containment gießt nicht nach. Es hält die Tasse.

Warum es schneller geht

Ein Entwicklungsprozess braucht Zeit, und das zu Recht. Man lernt einander kennen, vereinbart Ziele, prüft Zwischenschritte. Wer vor einer Übernahmeentscheidung steht, vor einem eskalierenden Konflikt oder einem Strategiewechsel, hat diese Zeit oft nicht. Er muss in drei Wochen entscheiden, nicht in drei Monaten.

Containment verändert keine Mitarbeiter, und niemand muss sich hier verändern lassen. Es begleitet auch keinen Einzelnen über lange Zeit. Es hat einen einzigen Zweck: in der Organisation den nächsten richtigen Schritt zu finden, aus dem eine neue Ordnung entstehen kann. Der Mensch im Raum ist der Zugang. Der Gegenstand ist die Lage, in der er Verantwortung trägt.

Darum entfällt der lange Vorlauf, und darum kann Containment innerhalb weniger Stunden zu einem Ergebnis führen. Executive Containment ist entsprechend kurz gebaut: ein Vorgespräch, eine Session, ein Nachgespräch.

Ein lineares Einzelcoaching führt kaum dorthin, weil es gar nicht dorthin will. Es entwickelt den Menschen. Containment ordnet die Lage.

Den nächsten Schritt geht der Klient selbst. Den Raum, in dem er sichtbar wird, kann ich halten. Versprechen kann ich ihn nicht.

Micro-Interim-Management

Wenn eine Führungsposition nicht warten kann, holen Unternehmen einen Interim Manager. Er kommt für einige Monate, übernimmt Verantwortung in der Linie und geht wieder, wenn die Ordnung steht.

Executive Containment folgt derselben Logik, im kleinsten Maßstab. Eine Führungskraft hält jeden Tag den Raum für andere, für ihr Team, ihre Zahlen, ihre Gesellschafter. Für eine Stunde hält ihn jemand für sie. Übernommen wird das Halten. Die Führung bleibt bei ihr. Ich nenne das Micro-Interim-Management.

Das verlangt vom Begleiter unternehmerisches Denken, systemisches Denken und psychologisches Verständnis. Er muss eine Bilanz ebenso lesen können wie die Geschichte hinter den Figuren. Dann kann er in einer Stunde etwas bewirken, wofür ein Coachingvertrag nicht gebaut ist: dass eine Organisation wieder weiß, was ihr nächster Schritt ist.

Was es kostet und was es spart

Entwicklungsbudgets liegen in vielen Unternehmen in Kontingenten: Plattformlizenzen, Stundenpakete, Rahmenverträge. Sie werden verteilt, auch dort, wo gerade nichts wachsen kann. Das ist die Gießkanne, und auch sie ist gut gemeint.

Wer wissen will, was eine Coachingstunde auf einer der großen Plattformen kostet, findet keine Zahl. Verkauft werden Lizenzen, pro Person und pro Jahr, der Preis auf Anfrage. Bezahlt wird damit Verfügbarkeit. Gezählt werden Sitzungen. Die Organisation braucht eine Entscheidung.

Rechnen wir zwanzig Wochen Coaching darum selbst durch, aus Sicht des Unternehmens. Für eine Stunde Business-Coaching wurden in Deutschland 2024 im Schnitt rund 176 Euro bezahlt (RAUEN Coaching-Marktanalyse 2024). Für Führungskräfte auf Geschäftsführungsebene rechne ich hier mit 300 Euro. Zwanzig Stunden sind dann 6.000 Euro Honorar. Das ist die Zahl, die auf der Rechnung steht.

Die Zeit der Führungskraft steht auf keiner Rechnung. Laut Kienbaum-Vergütungsreport 2024 verdient eine Bereichsleitung in Österreich im Median rund 149.000 Euro im Jahr, eine Geschäftsführung rund 300.000 Euro, Bonus eingerechnet. Bei etwa 1.700 Arbeitsstunden und mit Lohnnebenkosten kostet eine Stunde Bereichsleitung das Unternehmen gut 100 Euro, eine Stunde Geschäftsführung rund 200 Euro. Zwanzig Coachingstunden binden also zusätzlich 2.000 bis 4.000 Euro Führungszeit. Zusammen sind das 8.000 bis 10.000 Euro für einen Prozess, der eine überfüllte Lage zwanzig Wochen lang weiter füllt.

Nicht eingerechnet ist der größte Posten: was es kostet, wenn eine Entscheidung zwanzig Wochen wartet. Oder wenn sie in dieser Zeit unter Druck fällt.

Containment wird dann abgerufen, wenn es gebraucht wird. Das hat zwei nüchterne Folgen.

1. Kein Paket auf Vorrat. Bezahlt wird nicht die Frage. Bezahlt wird der Raum, in dem sie trägt, und nur der, der tatsächlich stattfindet.

2. Keine Abhängigkeit. Containment verspricht kein Wachstum, das nie fertig wird, und macht kein Problem größer, um gebraucht zu werden. Der Auftrag endet, wenn die Lage wieder entscheidbar ist. Ihr Exit ist mein Ziel.

Die Frage davor

Die übliche Frage in der Personalentwicklung lautet: Welche Entwicklung braucht diese Führungskraft? Die Frage ist richtig, sie kommt nur oft zu früh.

Davor steht eine andere: Hat dieser Mensch gerade Platz? Wenn ja, ist Coaching eine gute Antwort. Wenn nein, braucht er zuerst einen Raum, in dem er seine Tasse selbst leeren kann. Was danach hineinkommt, entscheidet er.